Visión financiera

Del automóvil a la movilidad

Cumplir 100 años en cualquier industria mexicana es poco común. Hacerlo en el negocio automotriz resulta todavía más interesante porque pocas actividades han cambiado tanto en un siglo. 

En 1926, cuando Antonio Fernández Andrade abrió la primera agencia Ford de lo que después sería Grupo Andrade, el reto era colocar automóviles en un país de alrededor de 15 millones de habitantes, con una infraestructura carretera incipiente. 

En 2026, el problema empresarial es entender cómo quieren moverse personas y compañías que ya no necesariamente buscan comprar un vehículo.

Las cifras muestran que vender automóviles continúa siendo un gran negocio. Durante agosto se comercializaron 129 mil 479 vehículos ligeros nuevos en México, el mejor resultado para ese mes desde 2016, según el Registro Administrativo de la Industria Automotriz de Vehículos Ligeros (RAIAVL). 

Entre enero y agosto las ventas superaron el millón de unidades, con un crecimiento anual de 4.7%. El dato habla de un mercado resistente, pero también esconde una transformación más profunda: alrededor del automóvil crecen el crédito, arrendamiento, renta, administración de flotillas, mantenimiento y servicios logísticos.

Basta otro número para dimensionarlo. A julio, el financiamiento participó en 75.3% de las compras al menudeo de vehículos nuevos. La industria dejó hace tiempo de depender exclusivamente del piso de venta. 

Para los grandes grupos distribuidores, el verdadero valor de un cliente puede extenderse durante años mediante crédito, seguros, servicio, mantenimiento, renovación o administración del vehículo. La competencia, por eso, comienza antes de entregar las llaves y termina mucho después.

Ahí resulta interesante observar el caso de Grupo Andrade. La compañía llega a su centenario bajo la presidencia de Angel Mieres Zimmermann con más de 70 distribuidoras, representación de más de 35 marcas y ventas superiores a 45 mil vehículos anuales. 

Pero quizá el dato más relevante para entender su evolución no está en el número de agencias, sino fuera de ellas: el grupo desarrolló negocios de arrendamiento y administración de flotillas mediante Integra Arrenda y Ultra Fleet Solutions, transporte y logística con Velbus, y renta diaria con Qardeal.

Y es que durante décadas, el distribuidor automotriz mexicano tuvo una lógica relativamente sencilla: conseguir inventario, vender unidades y generar ingresos adicionales mediante servicio y refacciones. 

Ahora compite en un ecosistema donde una empresa puede preferir arrendar 200 vehículos en lugar de comprarlos, mientras un consumidor puede requerir uno solamente durante algunos días. Al mismo tiempo, la digitalización de las flotillas permite administrar costos, mantenimiento y utilización con un nivel de información impensable hace apenas unos años.

El desafío que viene será todavía mayor. Electrificación, nuevas marcas, digitalización, presión sobre márgenes y modelos de utilización más flexibles obligarán a los distribuidores a decidir qué quieren ser durante las próximas décadas. 

Tener muchas agencias seguirá siendo una ventaja, pero probablemente ya no será suficiente. La capacidad para financiar, rentar, mantener, administrar y mover vehículos puede terminar siendo tan importante como venderlos.

*** El cielo se estrecha

La aviación mexicana podría estar frente a una paradoja difícil de ignorar. Mientras el Gobierno federal intenta consolidar a Mexicana de Aviación como una alternativa pública, Viva Aerobus y Volaris avanzan en la eventual conformación de Grupo Más Vuelos, una operación que, de concretarse y recibir el aval de la autoridad antimonopolios, modificaría el equilibrio del mercado. 

El tamaño importa: reunir bajo un mismo grupo a dos de los principales competidores de bajo costo abre interrogantes no sólo sobre el futuro de Mexicana, sino sobre la capacidad del resto de las aerolíneas para competir frente a un jugador con mayor escala, rutas y pasajeros.

Y ahí está el punto que deberá mirar con cuidado la autoridad. Una integración empresarial puede generar eficiencias, pero también reducir la presión competitiva en determinadas rutas. 

Para el pasajero, la discusión termina siendo mucho más sencilla: cuántas opciones tendrá y cuánto pagará por volar. Si Grupo Más Vuelos concentra una parte relevante de las plazas donde hoy Viva y Volaris compiten entre sí, habrá que vigilar qué ocurre con tarifas y frecuencias. 

Porque impulsar una nueva aerolínea estatal mientras el mercado privado se concentra sería una contradicción difícil de explicar.

**" Premio Eugenio Garza Sada 2026

TOME NOTA *** Tres formas distintas de incidir en el desarrollo de México confluyeron en la edición 2026 del Premio Eugenio Garza Sada. FEMSA y el Tecnológico de Monterrey reconocieron a Eric Hágsater Gartenberg, en Liderazgo Empresarial Humanista; a Formando Emprendedores Sociales, A.B.P., en Organizaciones; y a OAKs Filtration, proyecto encabezado por Luis Ángel Robles Morales, en Innovación Social Estudiantil. 

El común denominador está en el impacto que generan más allá de sus organizaciones: desde el liderazgo empresarial y la conservación ambiental hasta la formación de niñas, niños y jóvenes y el desarrollo de tecnología para hacer más eficiente el uso del agua en el campo. 

José Antonio Fernández Carbajal, presidente ejecutivo del Consejo de Administración de FEMSA, ubicó estos esfuerzos frente a un México que debe resolver pendientes en seguridad, crecimiento, productividad, pobreza, educación y salud, al tiempo que enfrenta el reacomodo del poder mundial y la aceleración tecnológica.